Die Reise einer Organisation in die Selbstführung

#16 Rückblick auf die Reise in die Selbstführung

Unglaublich aber wahr: Wir haben unsere Erkenntnisse zur Einführung der Selbstführung soweit alle mit euch geteilt – von den grundsätzlichen Überlegungen, die am Anfang standen, bis zur konkreten Umsetzung in der Firma.
In dieser Episode ist es Zeit für eine Bestandsaufnahme. Wie ist es, eine Organisation ohne klassische Hierarchien zu entwickeln?
Was haben wir erlebt, erfahren und gelernt, und was kam ganz anders als erwartet? Womit hatten wir überhaupt nicht gerechnet?
Die Formalien und Strukturen sind dabei genauso Thema wie die persönliche Entwicklung und die Klarheit, die in den letzten Monaten zu Rollen, Aufgaben und Anforderungen entstanden ist.
Oft sind Ideen und Theorien auf Kultur, gelebte Praxis und individuelle Interessenslagen gestoßen – und das war intensiv. Dieser Prozess war intensiv – so, wie das Durchleben von Wandel es oft ist.
Also, liebe Zuhörer:innen: It’s a wrap. Zumindest für den Moment. Denn wir haben in zwei Jahren viel geschafft und Strukturen geschaffen. Jetzt wird es darum gehen, das am Leben zu halten, zu optimieren und zu entwickeln – mit dem Team und durch das Team.

#15 Effektive und effiziente Meetings ohne formelle Hierarchien

Interne Abstimmung kostet Zeit und Energie. Da ist einerseits der Kostenblock dahinter, wenn aus 60 Minuten Termin durch die Teilnahme von vier Personen auf einmal ein halber Tag wird, der woanders fehlt.
Aber vor allem ist da die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Kolleg:innen mit Meetings. Gehen sie mit dem Gefühl aus der Woche, vor lauter Meetings nichts geschafft zu haben, oder gelten Meetings als sinnvolle Zusammenkünfte, um Themen voranzutreiben?
In dieser Episode geben wir dir Impulse, wie du das Thema Meetings so organisierst, dass von Anfang bis Ende Klarheit herrscht, worum es geht und wer welchen Beitrag leisten kann.

#14 Framework Recruiting - So funktionieren Einstellungen in einer Organisation in Selbstführung

Wie wächst ein selbstgeführtes Team? Denn, wie du in anderen Folgen gehört hast, haben wir keine klassischen Funktionsbereiche wie Controlling, Marketing oder eben auch HR. Also geben wir auch das Thema der Einstellungen in die Hände des Teams.
Der Bedarf nach neuen Kolleg:innen kommt aus den Zellen, unseren internen Organisationseinheiten. Gesteuert wird der Prozess von der Fokusgruppe People & Culture. Die Geschäftsführung hat hier Veto-Rechte, bei der Entscheidung, wenn sie zu der Einschätzung kommt das es nicht genug zu tun gibt und somit eine weitere Stelle nicht gerechtfertigt ist.
In diesen Prozess ist das Team stark eingebunden, da wir davon ausgehen, dass die Kolleg:innen die fachliche wie auch die kulturelle Passung am besten bewerten kann. Das finden wir am besten heraus, wenn ein gemischtes Gremium mit unterschiedlichen Perspektiven auf Kandidat:innen schaut.
Genauso wichtig in diesem Prozess ist es, dass wir uns ehrlich machen und das Modell der Selbstführung mit Stärken und Schwächen vorstellen. Warnende Worte sind manchmal besser als werbende Worte.

#13 Gehaltstransparenz und Gehaltsmodell

Das Gehalt und die damit verbundene Emotionalität wird schnell als Thema unterschätzt. Denn es ist nicht nur ein Hygienefaktor. Wir geben dir in dieser Folge einen Einblick, wie wir unser Gehaltsmodell entwickelt haben, wie das mit der persönlichen und fachlichen Entwicklung, unserer Skill Matrix und unserem Prozess für Beförderungen zusammenhängt und – last but not least – wie es so war, als wir in einem gemeinsamen Termin alle Gehälter offengelegt haben.
Durch diese Transparenz schränken wir uns zuweilen auch ein. So müssen wir z.B. in Bewerbungsgesprächen klar sagen, dass: “Wir werden dir das nicht bezahlen, was du forderst, denn das passt nicht in unser System”. das ist dann auch keine Verhandlungstaktik, denn diese Zahlen liegen ja offen. So können wir dafür allerdings schon entspannt auf die neue Gehaltsrichtlinie schauen.
Wir sind jedoch davon überzeugt, dass die Vorteile dieses Systems eine Lücke zum Wunschgehalt kompensieren oder aber die Lücke teilweise aus einer Annahme über die Gehälter der anderen entstanden ist. Wenn wir uns nicht dran halten würden, dann würden wir unsere gesamte Planung und auch eine faire geschlechtsunabhängige Bezahlung ins Wanken bringen.
Es gibt daher keine Deals, Abweichungen oder Sonderlocken über Firmenwagen oder ein geheimes Budget für private Restaurantbesuche, die als Bewirtungsbeleg eingereicht werden. Wir sind auch nach knapp 2 Jahren davon überzeugt, dass das der richtige Weg in die Zukunft ist.

#12 Konkretisierung einer Policy am Beispiel von Reisekosten

Auf unserer Reise in die Selbstführung sind wir immer mal wieder ein paar Schritte zurückgegangen und haben andere Ansätze probiert. Oder wir haben Ansätze optimiert und konkretisiert. Heute geht es um so eine Konkretisierung: die Richtlinie für Reisekosten bei crowdmedia.
Denn im Arbeitsalltag ist deutlich geworden, dass für eine reibungslose und effiziente Arbeitsorganisation die bestehende Ausgaben-Policy für Reisekosten nicht ausreichte. 
Dazu unterscheiden wir zwei Hauptszenarien: Reisen, die durch einen Kunden  beauftragt werden, und solche, die von crowdmedia bezahlt  werden. 
Für beide Szenarien gibt es nun klare Vorgaben, die von den Accountleitenden bzw.  Fokusgruppen oder unseren Zellen überprüft und entschieden werden. Ziel ist es, den Mitarbeitendenzu ermöglichen, eigenständige und sichere Entscheidungen zu treffen. 
Das und mehr Details in dieser Episode.

#11 Beförderung in der Selbstführung

In dieser Episode  stellen wir unseren Prozess für Beförderungen in der Selbstführung vor. Dass das Team selbst über Beförderungen entscheidet, überrascht im ersten Moment häufig, wenn wir davon erzählen . Dann kommt oft die Vermutung, dass dies automatisch bedeutet, jede:r im Schnellverfahren hoch befördert wird. 
Damit dies nicht passiert, haben wir ein System entwickelt, welches mehrere Kolleg:innen einbindet und so belastbare Entscheidungen ermöglicht. 
Die Karriereschritte bei crowdmedia sind in Level unterteilt, von Trainee bis Director, mit jeweils mehreren Stufen innerhalb eines Levels. Eine mögliche Beförderung beginnt mit einer formellen Prüfung, um sicherzustellen, dass alle vereinbarten Kriterien erfüllt sind. Daran schließt sich ein Gespräch mit der bei uns genannten Wahlleitung an, , das die zu befördernde Kolleg:in auf den bevorstehenden Prozess vorbereiten soll. 
Im Prozess unterscheiden wir zwischen einer Level und einer Stufen Beförderung:
Die Stufenbeförderung (innerhalb eines Levels z.B. von Stufe 1 auf 2) nutzen wir eine Umfrage unter acht Kolleg:innen, die eng mit der zu befördernden Kolleg:in zusammenarbeiten, um die Qualität  der Arbeit und persönlichen Weiterentwicklung zu bewerten. 
Für  die Beförderung in ein neues Level, nutzen wir ein Gremium. Dieses besteht aus  mindestens fünf Personen, die ebenfalls eng mit der zu befördernden Kolleg:in  zusammenarbeiten und darüber beraten, ob alle Anforderungen bereits erfüllt sind.
Das und mehr Details in dieser Episode.

#10 Weiterbildung in der Selbstführung

In dieser Episode des Podcasts sprechen wir über das Thema Weiterbildung im Rahmen der Selbstführung. Sven erläutert, wie Weiterbildung bei crowdmedia strukturiert ist und welche Regeln dabei gelten: 
Es gibt ein jährliches Budget von 750 Euro, das ohne Rücksprache für Weiterbildung verwendet werden kann, wenn es dem gemeinsamen Ziel des wirtschaftlichen Erfolgs dient. Zusätzlich gibt es Möglichkeiten, höhere Weiterbildungskosten durch Abstimmung mit Kolleg:innen oder über spezielle Freigaben abzudecken. Dafür müssen dann intern Befürworter:innen nach den Maßgaben der Policy für Ausgaben gefunden werden.
Die Diskussion über die Einführung dieses Systems war intensiv, besonders bezüglich des Budgets und der Frage, wie Weiterbildung am besten organisiert werden kann, um sowohl den individuellen als auch den Unternehmenszielen zu dienen.
Das aus unserer Sicht zentrale Element: 
Weiterbildung nicht nur formelle Wissensvermittlung in Terminen, Kursen oder Seminaren. Sie erfolgt vor allem durch Arbeit in Projekten und an konkreten Fragestellungen. Das ist das, was wir jeden Tag gemeinsam tun. Und damit auch der größte Hebel für die individuelle fachliche und persönliche Weiterentwicklung.

#9 Persönliches und fachliches Wachstum: Personalentwicklung in der Selbstführung

Individuelles Wachstum - oder aus Sicht der Organisation Mitarbeitendenentwicklung - ist bei uns über Frameworks geregelt. Im Zentrum steht das Growth Framework. Es bietet eine Übersicht über Möglichkeiten, Werkzeuge und Unterstützungsrollen wie jede:r crowdie sich weiterentwickeln kann.
 
Wir haben uns bei diesem Thema bewusst gegen ein Korsett aus Regeln entschieden, denn dafür ist das Thema zu vielschichtig und wir alle zu unterschiedlich.Zu den Werkzeugen gehören persönliche OKRs oder auch persönliche Entwicklungspläne, um identifizierte Schwächen anzugehen und neue interessante Fähigkeiten zu entwickeln. Was wir nicht mehr haben sind Jahregespräche mit einer Führungskraft. Wir geben das Thema Growth also in die Hände der Team-Mitglieder.
Damit weder Einsteiger noch gestandene Kolleg:innen alleine vor dem Thema stehen, haben wir zwei Rollen geschaffen, die unterstützen.
1.  Onboarding Buddies begleiten die Newbies in den ersten 6-12 Monaten. Besonders in der Probezeit ist der Austausch sehr intensiv, sowohl um gemeinsam herauszufinden, ob es passt als auch um das gesamte Drumherum zu vermitteln. Sie sammeln auch Feedback aus dem Team ein bzgl. einer Zusammenarbeit über die Probezeit hinaus.
2. Growth Buddies sind die Sparringspartner nach der Startphase. Sie vermitteln entweder Inhalte selbst oder geben Impulse zur Entwicklung Einzelner. Denn was ich möchte, kann ich manchmal nicht aus eigener Kraft oder mit meinen Mitteln erreichen und sollte zudem auch im Interesse des Unternehmens sowie des Teams liegen. Denn Selbstführung bedeutet für uns - wie wir schon einmal feststellten - nicht Selbstverwirklichung, sondern dient als Organisationsform dem Unternehmen.
Hinter diesen Rollen stecken keine dedizierten internen Vollzeit Coaches. Es sind Personen, die Lust haben sich an der Entwicklung des Teams und der Kolleg:innen dort zu beteiligen, wo sie einen Mehrwert bieten können.
Das gehört zum “alle packen nach Bedarf und Fähigkeiten mit an”-Ansatz: Manche arbeiten an internen Funktionen wie Vertrieb und Marketing mit, andere sorgen dafür, dass Ankommen und Weiterkommen der Kolleg:innen oder unserer Kundenprojekte sichergestellt sind.
Neben diesen expliziten Rollen sind wir natürlich alle gefragt, durch Feedback, Impulse und Hilfestellung die persönliche Entwicklung der Kolleg:innen zu unterstützen. Unsere Arbeit in und an der Firma macht einen großen Teil unseres Tages aus.
Wir gehen davon aus, dass hier auch am meisten Potential für die individuelle Entwicklung steckt. Externe Weiterbildung ist auch ein Baustein, aber eher eine Ergänzung als ein Gegenpol zu dem was ich täglich in Kundenprojekten, im Austausch mit Kollegen oder in meinen internen Aufgaben lerne.
Dazu mehr demnächst beim Thema “Framework Weiterbildung”.

#8 Policy Ausgaben

Das Team in die Lage versetzen, eigenständig Ausgaben zu tätigen, war einer der ersten Schritte für uns.
Eine Regelung, dass jede:r 50 Euro ohne Fragen ausgeben darf, gab es schon seit einigen Jahren bei uns.
Der Gedanke, dass eigenständig Entscheidungen über Ausgaben bis zu 10.000 Euro durch das Team getroffen werden, das klingt für viele wie das sichere Ticket in die Insolvenz.
Unsere Erfahrungen waren und sind anders. Entscheidungsfreude wächst durch Klarheit und Verbindlichkeit.Darüber berichten wir heute. Und so sieht der vorgestellte Prozess als Ablauf aus. Denn auch das war eine Erkenntnis: Solche Abläufe sind - selbst wenn sie zusammen erarbeitet wurden - nicht direkt in Fleisch und Blut übergegangen.
 

#7 Entscheidungen und Leitplanken in der Selbstführung

Für Selbstführung braucht es klare Entscheidungen. Um unsere Kolleg:innen in die Lage zu versetzen, diese zu treffen gibt es eine Policy "Entscheidungen" bei uns.Policy bedeutet in unserer Definiton ein klares Regelwerk, das definiert wer in welchem Umfang welche Entscheidungen treffen darf.Denn wir haben auf unserer Reise gelernt, dass es ein paar sehr klare Regeln und ansonsten Leitplanken braucht, damit uns Unklarheiten nicht ausbremsen.Eine Policy ist also auch die Basis für ein klares “so oder so nicht” wenn eine Entscheidung im Nachgang bewertet werden muss. Denn wie wir schon in einer der ersten Folgen festgestellt: Selbstführung bedeutet nicht ohne Regeln und auch nicht jede:r macht, wie er/sie möchte.Neben den Policies gibt es bei uns noch Frameworks, die einen Rahmen abstecken. Es sind also Leitplanken. Die kommen dann zum Tragen wenn ein Thema nicht auf "so oder so nicht" herunter gebrochen werden kann. Das Thema persönliche und fachliche Entwicklung ist zum Beispiel im "Growth Framework" geregelt.Unsere Policies und Frameworks stellen wir dir detailliert in den nächsten Wochen vor.